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제 1화 : 피에스피에프앤디(주)_크라운호프 편
소상공인시장진흥공단에서는 프랜차이즈 가맹본부와 가맹점과의 상생을 위한 상생협력 프랜차이즈 프로그램을 운영 하고 있습니다. 기존 상생협력의 성과가 우수한 프랜차이즈 본부만이 신청할 수 있는 이 프로그램을 통해 가맹점과 본사 모두 브랜딩부터, IT 환경 구축, 신메뉴 개발까지 필요한 부분을 진단받고 지원 받을 수 있습니다. 앞으로의 연재 기사에서 상생 협력으로 코로나19 시기를 뚫고 나아가는 다섯 업체를 소개합니다.
현재 전 세계는 코로나19로 온 세상이 칠흑과 같이 되었습니다. 이로 인해 우리의 일상도 참 많이 바뀌었습니다. 밤늦도록 술 한 잔 기울이며 이야기를 나누던 날들을, 왁자지껄 모두 모여 노래 부르고 대소사를 축하는 날들을 다시 맞을 수 있을까...그리운 기억들이 떠오릅니다. 그 옅어진 기억들을 되살려보면, 그 즐거운 웃음의 배경에는 시원한 맥주 그리고 불어오는 바람, 계절별로 소소하게 달라지던 안주들이 있었습니다.
그렇게 우리의 일상만큼이나 큰 타격을 받은 곳이 있다면 호프집이 아닌가 싶습니다. 오늘 만나본 크라운 호프에서는 이러한 상황에서 상생협력 프로그램을 통해 가맹점 교육을 위한 시스템을 구축하고, 가맹점의 매출 증대를 위한 마케팅에 총력을 기울였습니다. 이와 더불어 배달을 통해 매출을 극대화하기 위해 배달앱 입점을 추진하였고 본사에서는 배달수수료를 지원해주어 가맹점의 부담을 줄여주었습니다.
‘상생’ 어쩌면 가장 당연하지만, 가장 어려운 결정을 한 크라운호프 박상용 대표님을 모시고 그 배경을 들어보았습니다.
■ ‘상생협력 프랜차이즈 프로그램’을 신청하신 데에는, 대표님과 회사의 철학이 가장 주요한 요인이 있었을 것 같습니다. 가맹점과의 상생에 대한 대표님과 회사의 철학과 근본적인 방향이 궁금합니다.
저희가 가장 중요한 생각하는 것은 ‘소통’ 입니다. 회사의 구호가 ‘회사 식구를 지키고, 점주를 지키고, 파트너를 지키자.’ 입니다. 저 또한 이 회사를 운영하기 전에, 여러 회사의 가맹점주로 있었습니다. 그때 느꼈던 크고 작은 불편함이 몇 개 있었어요. 장사가 될 때는 본사와 연락이 쉽게 닿지 않는다든지 하는 것들이요. 그런 불편한 점들을, 이 회사를 운영하면서 없애고 싶었습니다. 그게 (앞서 말한) 구호에 담겨 있어요. 실제로 회사를 운영하면서도 그것이 가장 중요하다고 생각합니다. 그래서 사내에서 인사 평가의 기준도 ‘점주들과 얼마나 많이 소통하는가?’와 ‘피드백을 어떻게 해주었는가’ 딱 두 가지만 두었어요.
두 번째는 다양한 방식으로 피드백을 받되 공동체로 움직이는 것입니다. 예를 들면 호프집은 특성상 메뉴 수가 다양합니다. 이때 사입을 하게 되면 때론 본사에서 공급하는 것만큼 좋고 저렴한 경우가 있습니다. 그래서 점주한테 발견하면 본사에 연락하도록 말씀을 드려요. 그런 것들을 점주들로부터 수소문해서 반영하기도 하고, 좋은 사입 제품이 있는 경우, 대신 구입해드리는 방식으로 운영을 하고 있습니다. 이런 많은 부분들에 있어서 점주님들의 의견을 받습니다. 하지만 우리는 또한 공동체이기 때문에 메뉴 구성자체에 대해서는 엄격하게 운영하고 있습니다. 타 매장들에게 피해가 가면 안 되니까요.
■ 실제로 본사에서 새로운 프로젝트나 신메뉴, 서비스 메뉴얼 등을 보급할 때 점주들의 교육이 얼마나 자주 이루어지나요.
작년은 이슈가 참 많아서 신메뉴 교육을 많이 했습니다. 기본적으로 1년에 두 번 정도 있는데 최대 10번 정도 합니다. 현재는 코로나19로 인해 온라인 교육으로 많이 변경하였습니다. 그럼에도 교육이 어렵다면 가맹점을 방문하기도 합니다.
■ 바쁘고 거리가 먼 가맹점주를 위해 본사교육을 e-러닝으로 전환한 점이 인상적입니다.
현장 방문, 면대 면을 중요하지만 가맹점 수가 확대되면서 어려움들이 생겼습니다. 그래서 보다 효율적인 교육을 생각했습니다. 실제로 모든 점주님들이 사용하시기까지 시간이 조금 더 걸리겠지만 필요한 부분이라고 생각합니다. 점주님들도 문서보다는 영상을 선호하시구요.
■ 엔젤바이저(부진점포 특별관리팀) 제도 도입이 매우 신선했습니다. 도입 배경이나 가맹점의 의견이 궁금합니다.
기본적으로 저희는 슈퍼바이저 제도가 있습니다. 그런데 모든 가맹점이 동일하게 슈퍼바이저의 도움을 받을 수는 없습니다. 각 가맹점주님들의 경험과 태도가 다르고, 마찬가지로 슈퍼바이저의 경험도 다 다르니까요.
그렇기 때문에, 기준을 정했습니다. 전년 대비 매출이 50% 하락하거나 상권이동 등의 외부 요인으로 인해 매출이 급락하는 경우에는 점주님들이 혼자서 해결할 수 없는 문제라고 판단하였습니다. 그리고 이 가맹점에게는 매출을 올릴 수 있는 모든 부분을 지원해 드립니다. 저희는 이렇게 집중적으로 관리하는 가맹점이 10% 이고, 나머지 90%의 매장에는 기본적인 것들을 제공합니다.
사실 매출이 떨어지는 데는 내부요인이 더 많습니다. 사소하게는 손님이 오셨을 때, 적절한 응대가 이뤄지지 않는 경우, 또 크게는 점주님의 가게 매출을 올리겠다는 의지가 없으신 경우들이요. 그래서 존재하는 것이 엔젤바이저 팀입니다. 그 팀에서 관리를 하게 되면 20~40%정도로 다시 성공합니다.
■ 엔젤바이저 제도에대해 대부분 (점주분들의) 만족도가 높은 편입니다. 해당 매장을 살려내기 위해서 우리가 할 수 있는 모든 것을 다하려고 합니다.
엄연히 보자면 매장 운영과 프랜차이즈 본사 운영은 별로 다르지 않습니다. 본사는 가맹점주님들을 만족시키고, 매장에서는 손님을 만족시키는 것이 운영에 가장 주된 부분이라고 생각합니다.
■ 코로나19로 다양한 지원을 한 것으로 알고 있습니다. 어떤 것들이 진행되었나요.
초반 배달에 대한 경험이 많이 없었습니다. 그래서 가맹점에서 장사에만 전념하실 수 있게, 배달 수수료 전액 면제와 더불어 본사에서 배달 관련 컨설팅을 제공하였습니다. 지금까지도 배달 수수료는 본사에서 전액 지원 드립니다. 또 전용 맥주잔을 만들고 배달 용기를 지원 드렸습니다.
■ 그러한 지원덕분일까요. 코로나 기간에도 가맹점 수가 꽤 많이 늘었다고 들었습니다. 부담감이 크지 않으셨나요?
코로나19를 고려하여 2~3개월간 로열티를 면제했습니다. 그런데 작년 11월에는 면제를 하지 못했어요. 본사가 있어야 가맹점도 있다는 생각이 들어서였습니다. 본사 상황이 어려워지면 R&D나 서비스 컨설팅 품질이 저하되는데, 무작정 전폭적인 면제를 하는 것보다 공생 관계를 지키고 싶었습니다. 다행히 대부분의 점주님들께서 이해해주셨어요.
■ 어떤 회사로 만들어 가고 싶으신가요?
아직까지 프랜차이즈는 기준이 따로 없다고 생각합니다. 그래서 저희 회사가 프랜차이즈의 기준이 되었으면 좋겠다는 생각을 가지고 있어요. 협력사들과의 관계를 잘 유지하고 -창립 당시 제휴한 협력사의 90% 이상 유지하고 있습니다.- 또 한국의 음주 문화를 살리는 브랜드를 해외에도 알리고 싶습니다.
저희는 트렌드 파악하는 등의 R&D에 많은 노력을 기울이고 있어요. 경험치도 높은 편이고요. 이런 경험을 바탕으로 가맹점, 협력사 모두 상생하는 시너지 효과를 계속해서 만들어 가고 싶습니다.
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